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Erfolgreiche Veränderungsprozesse geben Antwort auf das Warum

Damit ein Kulturwandel erfolgreich angestoßen und begleitet werden kann, muss man die Antwort auf drei wesentliche Fragen geben: was, wie und warum. Gerade das Warum ist entscheidend.

bild 38 - Erfolgreiche Veränderungsprozesse geben Antwort auf das WarumEin Kulturwandel muss angestoßen und begleitet werden. Damit er erfolgreich ist, müssen aber einige Faktoren beachtet und vor allem richtig gemacht werden. Einen Punkt machen dabei viele Unternehmen oft falsch. Diese Erkenntnis kann man nutzen, um den eigenen Veränderungsprozess mit Erfolg zu begleiten. Wie? Indem man allen Beteiligten die Antwort auf die Frage nach dem Warum gibt. 

Die drei magischen Kreise des Marketings

Ausgangspunkt sind die drei magischen Kreise des Marketings. Sie legen fest, was wir machen, wie wir es machen und warum wir es machen. Viele Unternehmen fokussieren sich auf die beiden ersten Punkte. Das Was und das Wie. Das Warum wird häufig vernachlässigt. Dabei sollte allen drei Kreisen die gleiche Bedeutung zugemessen werden. Nur über Methoden zu diskutieren und in blinden Aktionismus zu verfallen, überzeugt die wenigsten Mitarbeiter den eingeschlagenen Weg mitzugehen. Oft kommt das Motto zum Einsatz: Abwarten erspart viel Mühe und Aufwand. Mitarbeiter, die überzeugt mitmachen, wird man hier kaum finden. Wenn aber die Frage nach dem Warum glaubwürdig beantwortet wird, sieht das anders aus.

Das Warum ist entscheidend – solange es glaubwürdig ist

Bei einem Veränderungsprozess ist es wichtig, dass alle, ausnahmslos alle, verstehen warum etwas getan wird. Warum wollen wir uns verändern. Die Glaubwürdigkeit des Warums ist dabei entscheidend für den Erfolg. Die Multiplikatoren müssen klar verstanden haben, worum es geht und es mit Leidenschaft vorleben. Nur dann hat man eine Chance die Mitarbeiter zu begeistern den eingeschlagenen Weg mitzugehen. Glaubwürdigkeit meint dabei zwei Dinge: die Begründung an sich muss glaubwürdig sein und die Führung muss das Warum glaubwürdig vorleben.

_Arbeitssicherheit ist dabei ein hervorragendes Thema, um einen Veränderungsprozess im Unternehmen zu üben. Warum? Weil die Mitarbeiter direkt betroffen sind und es um ihr Wohlbefinden und ihre Gesundheit geht. Und warum üben? Weil man seinen Unternehmensapparat trainieren kann – wie einen Muskel – und so auch die Veränderungsfähigkeit und den Willen zur Veränderung formen kann. _

Mit einem inspirierendem Warum gewinnt man die Begeisterung seiner Mitarbeiter

Mit reinen Fakten gewinnt man keine begeisterten Anhänger. Dafür braucht man mehr. Mehr Emotionen. Ein Beispiel. Die folgende Aussage wird nur wenige Mitarbeiter, wenn überhaupt, dazu animieren, an ihrem Verhalten etwas zu ändern. „Wir möchten unsere Arbeitssicherheit verbessern, um rechtlich abgesichert zu sein.“. Natürlich ist das ein Grund. Ein nachvollziehbarer und vernünftiger Grund – aus Sicht des Unternehmens. Für die Mitarbeiter bringt das Warum aber keinen Vorteil mit sich. Es ist wenig emotional und sendet sicherlich nicht die richtig Botschaft. Das tiefere Warum, das ist entscheidend. Warum wollen wir Arbeitssicherheit wirklich einleiten? Warum wollen wir dafür einen Kulturwandel vollziehen? Die Antwort darauf ist die Basis für den Erfolg.

Spicken ist erlaubt – wie andere Unternehmen ihre Kunden und Mitarbeiter inspirieren

Ein glaubwürdiges und inspirierendes Warum zu finden ist nicht immer einfach. Vielleicht hat man nicht sofort eine Antwort parat. Das ist nicht schlimm. Vielleicht, ist es hilfreich sich Inspiration zu holen. Bspw. aus der Werbung. Denn die schafft es immer wieder bei Menschen das Gefühl zu wecken, dass sie etwas brauchen. Auch, wenn sie es im Grunde eigentlich doch nicht brauchen. Eine wichtige Erkenntnis, die man aus Werbung gewinnen kann: es wird nicht über das Was und Wie gesprochen. Der Fokus liegt auf dem Warum. Warum macht ein Unternehmen das oder warum ist es sinnvoll bestimmte Dinge zu kaufen.

Einige bekannte Beispiele lassen sich schnell zusammenfassen. Warum campieren hunderte von Menschen vor einem Applestore? Die ganze Nacht. Auch bei Regen. Nur weil ein neues Iphone herauskommt. Wie schafft es Harley Davidson (zumindest früher) seine Motorräder für viel Geld an den Mann zu bringen? Obwohl diese nicht einmal auf dem neuesten Stand der Technik sind. Wie schaffte Porsche es vor einigen Jahren die Anzahl der männlichen Käufer drastisch zu erhöhen? Die Antwort ist jedes Mal gleichermaßen simpel. Im Kern – natürlich spielen hier verschiedene Marketingfaktoren und psychologische Aspekte eine Rolle. Dennoch steht Apple für das Neuste, Beste und Aktuellste in puncto Technik. Harley verkauft Freiheit – das Motorrad gibt es kostenlos dazu. Und Porsche? Suggeriert der Käuferschaft 50+, dass viele junge Frauen auf Porschefahrer attraktiv finden.

Mit einem glaubwürdigen und inspirierenden Warum schafft man einen erfolgreichen Veränderungsprozesse

Das Fazit? Jeder Veränderungsprozess muss die Fragen Was, Wie und Warum beantworten. Alle drei Fragen. In der Kommunikation sollte der Fokus auf dem Warum liegen. Dabei muss das Warum glaubwürdig – in Hinblick auf sich selbst und die Vorbildfunktion der Führung – und inspirierend sein. Denn nur so weckt man das Interesse und die Begeisterung seiner Mitarbeiter. Und nur begeisterte Mitarbeiter sind bereit sich zu ändern und den Prozess aktiv mitzugehen und sogar aktiv mit zu gestalten. Ein hervorragendes Übungsbeispiel ist die Etablierung der Arbeitssicherheit in der Unternehmenskultur. Die Mitarbeiter profitieren davon und lernen mit Veränderungen umzugehen. Ebenso wie die Führungsebene. Damit trainiert man seinen Unternehmensapparat gleichzeitig mit Veränderungen umzugehen und wandlungsfähig zu werden.

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Stefan Bartel ist der Experte für Führungskommunikation und der Safety Culture Coach®. Mit über 30 Jahren Erfahrung unterstützt er Führungskräfte dabei Prozesse anzustoßen und zu begleiten. Fachkräfte für Arbeitssicherheit und alle Interessierten können mit der zertifizierten Ausbildung zum Safety Culture Manager® moderne und effiziente Arbeitssicherheit in Ihrem Unternehmen umsetzen.

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